Pacotes de compensação executiva de opções de ações

Um guia para compensação de CEO.

É difícil ler as notícias comerciais sem apresentar relatórios sobre os salários, os bônus e os pacotes de opções de ações concedidos aos principais diretores de empresas de capital aberto. Fazer sentido dos números para avaliar a forma como as empresas estão pagando o seu melhor bronze não é sempre fácil. Os investidores devem assegurar que a remuneração dos executivos esteja a seu favor.

Aqui estão algumas orientações para verificar o programa de compensação de uma empresa.

Risco e recompensa.

Os conselhos da empresa, pelo menos em princípio, tentam usar contratos de compensação para alinhar as ações dos executivos com o sucesso da empresa. A idéia é que o desempenho do CEO oferece valor à organização. "Pagar pelo desempenho" é o mantra que a maioria das empresas usa quando tentam explicar seus planos de compensação.

Embora todos possam apoiar a idéia de pagar pelo desempenho, isso implica que os CEOs assumem riscos. As fortunas dos CEOs devem subir e cair com as fortunas das empresas. Quando você está olhando para o programa de compensação de uma empresa, verifique o quanto os executivos de ações têm na entrega dos bens para os investidores. Vejamos como diferentes formas de compensação colocam a recompensa de um CEO em risco se o desempenho for fraco. (Veja também: Avaliando a remuneração executiva.)

Salários em dinheiro / base.

Hoje em dia, os CEOs geralmente recebem salários base bem acima de US $ 1 milhão. Em outras palavras, o CEO recebe uma ótima recompensa quando a empresa está bem. Mas eles ainda recebem a recompensa quando a empresa faz mal. Por sua conta, os grandes salários base oferecem pouco incentivo para que os executivos trabalhem mais e tomem decisões inteligentes.

Tenha cuidado com os bônus. Em muitos casos, um bônus anual é nada mais do que um salário base disfarçado. Um CEO com um salário de US $ 1 milhão também pode receber um bônus de $ 700,000. Se algum desses bônus, digamos US $ 500.000, não varia com o desempenho, então o salário do CEO é de US $ 1,5 milhão.

Os bônus que variam com o desempenho são outro assunto. Os CEOs que sabem que serão recompensados ​​pelo desempenho tendem a atuar em um nível superior, porque eles têm um incentivo para trabalhar duro.

O desempenho pode ser avaliado por qualquer número de coisas, como crescimento de lucros ou receita, retorno sobre o patrimônio líquido ou valorização do preço da ação. Mas usar medidas simples para determinar o pagamento adequado para o desempenho pode ser complicado. As métricas financeiras e as ganhos anuais dos preços das ações nem sempre são uma medida justa de quão bem um executivo está fazendo seu trabalho.

Os executivos podem ser injustamente penalizados por eventos únicos e escolhas difíceis que podem prejudicar o desempenho a curto prazo ou causar reações negativas do mercado. Cabe ao conselho de administração criar um conjunto equilibrado de medidas para julgar a eficácia do CEO. (Veja também: Avaliando a Administração de uma Empresa.)

Opções de estoque.

As empresas optam por opções de compra de ações como uma forma de vincular os interesses financeiros dos executivos com os interesses dos acionistas.

Mas as opções também podem ter falhas como compensação. Na verdade, com as opções, o risco pode ficar mal inclinado. Quando as ações aumentam em valor, os executivos podem fazer uma fortuna das opções. Mas quando eles caem, os investidores perdem, enquanto os executivos não estão pior. Na verdade, algumas empresas permitem que os executivos troquem ações de opções antigas por novas ações de menor preço quando as ações da empresa caírem em valor.

Pior ainda, o incentivo para manter o preço das ações acionando-se para que as opções permaneçam no dinheiro encoraja os executivos a se concentrarem exclusivamente no próximo trimestre e ignorem os interesses a mais longo prazo dos acionistas. As opções podem até alertar os principais gerentes para que manipulem os números para garantir que os objetivos de curto prazo sejam atendidos. Isso dificilmente reforça o vínculo entre CEOs e acionistas.

Propriedade de ações.

Estudos acadêmicos dizem que a propriedade comum de ações é o driver de desempenho mais importante. Os CEOs podem realmente ter seus interesses vinculados com os acionistas quando possuem ações e não opções. Idealmente, isso envolve a atribuição de bônus de executivos na condição de usar o dinheiro para comprar ações. Vamos enfrentá-lo: os principais executivos agem mais como donos quando têm uma participação no negócio. (Veja também: Tutorial básico de Stocks.)

Encontrando os Números.

Você pode encontrar informações sobre o programa de compensação de uma empresa em seus registros regulatórios. O formulário DEF 14A, arquivado na Securities and Exchange Commission (SEC), fornece tabelas de compensação para o CEO da empresa e outros dos seus executivos mais bem pagos.

Ao avaliar o salário base e o bônus anual, os investidores gostam de ver as empresas premiarem um pedaço maior de compensação como bônus em vez de salário base. O DEF 14A deve oferecer uma explicação de como o bônus é determinado e o que a remuneração da forma, seja dinheiro, opções ou ações.

Informações sobre as participações em opções de ações de CEO também podem ser encontradas nas tabelas de resumo. O formulário divulga a frequência das concessões de opções de ações e o valor dos prêmios recebidos pelos executivos no ano. Ele também divulga re-pricing das opções de compra de ações.

A declaração de proxy é onde você pode localizar números na propriedade efetiva dos executivos na empresa. Mas não ignore as notas de rodapé da tabela. Lá você descobrirá quantas dessas ações o executivo realmente possui e quantos são opções não exercidas.

Mais uma vez, seja assegurado quando você achar que os executivos têm muita propriedade de ações.

Conclusão.

Avaliar a compensação de CEO é um art. Interpretar os números não é muito direto. No entanto, os investidores devem ter a sensação de como os programas de compensação podem criar incentivos - ou desincentivos - para os principais gerentes trabalharem no interesse dos acionistas.

O CEO Pay está fora de controle. Aqui está como reiniciá-lo.

Em março passado, a Walt Disney Co. (dis) resolveu uma reclamação do Departamento de Trabalho que violou a lei, deduzindo o custo dos uniformes dos salários dos funcionários - o que trouxe o salário dos trabalhadores abaixo do salário mínimo federal. As violações, que ocorreram nas instalações da Disney na Flórida ao longo dos últimos anos, não somaram muito dinheiro. A Disney pagará salários de US $ 3,8 milhões para 16 mil trabalhadores (cerca de US $ 230 por empregado). O que fez com que a história fosse irritante é que toda a despesa esteja de acordo com o que Robert Iger, CEO da Disney, ganha em um único mês. No ano passado, a Iger arrecadou US $ 44 milhões.

O pagamento excessivo dos CEOs dificilmente é um tema novo, mas com a preocupação urgente com a desigualdade econômica, é oportuno. Eu pensei sobre a história da Disney ao ler a máquina de pagamento CEO do Steven Clifford: como ele está destruindo a América e como parar isso. O autor imagina um futuro melhor - em que os pacotes de compensação seriam simplificados, o pagamento do CEO seria reduzido, e os incentivos seriam devidamente orientados para o sucesso a longo prazo das empresas.

Clifford, um CEO aposentado da King Broadcasting e um diretor corporativo em série que admite ter agarrado sua parte do saque, argumenta que a remuneração do CEO é uma máquina - isto é, impulsionada por políticas rotineiras que enviam automaticamente o pagamento para a estratosfera. Por que razão os CEOs obteriam muito, e através de uma série tão bizarra de categorias - no caso de Iger, salário, ações, prêmios de opções, "incentivo sem capital próprio", pensão e "outro"? Em 2018, Iger será elegível para um "prêmio de retenção baseado em desempenho", apenas no caso de transportar $ 130 milhões mais nos últimos 36 meses, não fez o truque.

Os CEOs não precisam tanto de motivação. Iger é um executivo competente e responsável. Ele iria sair da cama, colocar sua gravata e ir trabalhar por menos. Os diretores ratificam esses acordos porque todos os outros fazem isso. Pelo menos em teoria, as placas monitoram cada categoria individual de remuneração, mas nunca desafiam a estrutura da própria máquina paga. Os diretores seguem o interesse próprio (com taxas de diretor bem em seis figuras, quem quer balançar o barco?). Eles são reforçados por consultores que sabem que pacotes complexos justificam sua existência.

O resultado é que os diretores assinam uma ilusão coletiva de que tais arranjos são necessários. A compensação é determinada em uma câmara de eco em que o pagamento gigantesco é considerado normal.

Não foi assim assim. Em 1978, os CEOs ganharam 30 vezes a tomada do empregado médio; agora, de acordo com o Instituto de Política Econômica, eles obtêm 276 vezes mais. Esses números revelam uma agitação atitudinal. No passado, o pagamento de um CEO foi definido em uma escala com outros na mesma organização. Isso foi apelidado de "equidade interna". No entanto, na década de 1980, um consultor chamado Milton Rock vendeu a idéia de "equidade externa". Agora, como se os CEOs pertencessem a uma tribo de superhumanos, eles são pagos em uma escala com apenas seus pares CEOs ".

Isso é altamente problemático. Primeiro, os colegas geralmente não são realmente pares. Conforme Clifford conta, para definir o pagamento de seu CEO, o UnitedHealth Group (unh) usou recentemente um grupo "peer" recheado com empresas não relacionadas ao seguro de saúde, como Apple (aapl), Coca-Cola (ko) e Citigroup (c). É ridículo pensar que o CEO da UnitedHealth pode ser um candidato para executar a Apple. Ele assume um mercado genérico para CEOs que não existe.

E poucos comitês de compensação visam a mediana desses pares. A maioria objetiva o percentil 60 - ou o 75º. Aparentemente, cada CEO está acima da média. Em contraste marcado, quando se trata de obstáculos de desempenho, as placas evitam grupos de pares como a praga. (Nenhuma placa diz ao seu CEO, "Para ganhar um bônus, você terá que aumentar as vendas mais rápido que a Amazon").

Em vez disso, as placas geralmente reúnem bonificações anuais para uma série de benchmarks personalizados e muito fáceis. Este processo é conceitualmente falho, porque eles incentivam os CEOs a se concentrarem em metas de curto prazo. Além disso, os CEOs são recompensados ​​por atingir alvos que são subjetivamente subjetivos ou podem ser facilmente manipulados. Se você quer mais vendas, simplesmente reduza os preços. Se você quiser mais fluxo de caixa, segure o investimento.

Quando os alvos não são atingidos, os conselhos muitas vezes recompensam o CEO de qualquer maneira. O Seguro mútuo Nationwide, uma vez duplicou o bônus do chefe, apagando o efeito de reclamações de tornados sobre ganhos.

Pior, os CEOs recebem bônus por simplesmente fazer seu trabalho. O CEO da Cheniere Energy, Clifford observa, obteve um bônus para completar o financiamento em um terminal de gás natural liquefeito. Se o terminal for rentável, o CEO será recompensado através de suas participações em estoque. Se não for, por que pagá-lo por isso? Iger ganhou um bônus, em parte, pelo relançamento da Star Wars. Iger fez um bom trabalho e deve ser pago por isso - mas uma vez, não três vezes.

Os conselhos devem estar tentando obter CEOs pensando como donos. Foi por isso que as opções de ações se tornaram a raiva na década de 1990. Mas descobriu que as opções de risco desempenhadas gratuitamente não motivam como ações que você comprou e pagou. Na verdade, os CEOs que os recebem ano após ano não podem ajudar a fazer um pacote porque, mais cedo ou mais tarde, suas ações atingirem um mínimo, o que significa que a concessão de opção desse ano será atingida por um preço barato. Tais arranjos tornam os CEOs ricos apenas por recuperar o terreno que eles perderam anteriormente.

Em geral, a combinação de incentivos anuais e de longo prazo impede o foco do CEO. Como Clifford observa: "O negócio é uma luta constante para equilibrar o longo prazo contra o curto prazo". A máquina de pagamento alivia os CEOs de ter que reconciliar essas agendas. Eles são pagos a curto prazo e longo prazo, não importa seus resultados.

Como quebrar o ciclo? No ideal de Clifford, os CEOs receberiam um salário e estoque restrito - e nada mais. O estoque não poderia ser cobrado até a aposentadoria, e metade seria cancelada se os acionistas não percebessem um retorno acima da média sobre o mandato do CEO.

Para induzir os conselhos a considerar mudanças tão radicais e a reduzir a remuneração total, Clifford sugere um imposto de luxo federal, um imposto dólar por dólar sobre o pagamento de executivos em qualquer forma acima de US $ 6 milhões por ano. Politicamente, isso será uma venda difícil. Uma alternativa menos intrusiva, penso eu, seria dar mais poder aos acionistas que possuem a loja. Uma regra promulgada nas reformas Dodd-Frank exige que os votos dos acionistas sobre o pagamento dos executivos sejam incompatíveis. Por que não ajustar a regra para que em pacotes de pagamento acima de um determinado limite - digamos $ 5 milhões - seu voto é vinculativo? Algumas empresas ainda pagariam mais. Mas para evitar uma votação e publicidade potencialmente confusa, muitos conselhos manteriam a linha em US $ 4,99 milhões.

Uma vez que o pagamento, em última análise, será uma questão de escolha da diretoria, as empresas que o façam direito poderiam exercer alguma liderança. Muitas corporações dirigidas por fundadores ou CEOs de longa data - Amazon (amzn), Facebook (fb), Alphabet (googl), Berkshire Hathaway - pagam seus CEOs muito menos do que seus pares. Seus CEOs, em geral, ficaram ricos na mesma proporção que seus acionistas. Essas empresas devem desempenhar o papel de que seus CEOs são motivados por um desejo de sucesso a longo prazo e o conhecimento de que sua equidade valerá mais se tiverem sucesso. Por que algum executivo precisa ou merece mais?

A questão do pagamento executivo às vezes é descartada com o argumento de que, em uma grande corporação, alguns milhões mais ou menos não tem importância. Mas os incentivos distorcidos são importantes. E como vimos em novembro, os americanos estão bravos e pararam de confiar no sistema. O roubo licenciado no escritório da esquina ajudou a eleger um demagogo populista para a Casa Branca. Um passo para recuperar a confiança seria insistir em que os CEOs sejam tratados como outros mortais.

Uma versão deste artigo aparece na edição de 1 de maio de 2017 da Fortune com o título # 8220; Breaking the CEO Pay Cycle. & # 8221; Incluímos links de afiliados neste artigo. Clique aqui para saber quais são esses.

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COMPENSAÇÃO EXECUTIVA.

Os funcionários executivos, como os diretores executivos (CEOs), os principais diretores financeiros (CFOs), os presidentes das empresas e outros gerentes de nível superior, geralmente são compensados ​​de forma diferente dos que estão em níveis mais baixos de uma organização. A compensação executiva consiste em salário base, bônus, incentivos de longo prazo, benefícios e benefícios. Além de entender os componentes da remuneração dos executivos, há questões de equidade salarial e ética associadas ao pagamento para esses tipos de empregados.

BASE SALAR DE EXECUTIVOS.

O salário base é o salário anual regular do executivo. Embora a avaliação do trabalho seja tipicamente usada para definir o salário dos funcionários nas organizações, os níveis salariais da base executiva são muitas vezes mais influenciados pela opinião do comitê de remuneração (que consiste em alguns ou todos os membros do conselho de administração da empresa) que muitas vezes é dependente de informações de pesquisas salariais de empresas similares. Normalmente, o pagamento de CEOs e outros executivos deve ser competitivo com outros salários dos executivos no mercado e, portanto, pode ser muito alto em comparação com o salário dos funcionários em sua própria empresa. Os dados recentes indicam que os salários dos executivos estão em alta. Uma pesquisa de 100 grandes corporações dos EUA realizada pela Mercer Human Resource Consulting indica que a remuneração direta total média para os diretores executivos dessas empresas foi de US $ 4.419.300 em 2004.

BONUS EXECUTIVOS.

No salário base dos executivos, a maioria recebe remuneração variável, uma remuneração que flutua de acordo com algum nível de desempenho. O uso de compensação além do salário base destina-se a motivar os executivos a alcançar determinados objetivos de desempenho organizacional, por exemplo, níveis específicos de lucro, e recompensá-los por atingir esses objetivos. Um tipo de pagamento variável muito popular é o bônus executivo, que é um pagamento único vinculado a algum objetivo de desempenho de curto prazo. O bônus pode basear-se em qualquer número de resultados de desempenho, que vão desde julgamentos de desempenho executivo pelo conselho de administração, até níveis de lucros da empresa ou participação de mercado. Quase todos os executivos agora recebem algum tipo de bônus como parte de seu pacote de compensação. O estudo Mercer, descrito acima, indica que os CEOs de 100 grandes empresas americanas apresentaram um bônus médio de US $ 1,14 milhão em 2004, o que equivalia a 141% de seus salários anuais. Em outras palavras, os bônus representavam mais dinheiro do que o salário anual do CEO naquela amostra.

INCENTIVOS A LONGO PRAZO.

Nos últimos anos, os incentivos tornaram-se importantes para recompensar o desempenho dos executivos e agora representam cerca de metade da remuneração total dos executivos. Os incentivos são recompensas que estão ligadas a> objetivos específicos de longo prazo da organização. O incentivo de longo prazo mais comum é a opção de compra de ações, que dá ao executivo a ação gratuita da empresa, ou permite que ele ou ela compre ações da empresa a um preço reduzido por um período de tempo. Essas ações tornam-se mais valiosas à medida que a empresa melhora financeiramente e, portanto, a propriedade das ações destina-se a incentivar o executivo a tornar a organização mais lucrativa. Os executivos podem então vender essas ações em um momento posterior quando apreciaram valor, portanto, proporcionam compensação além do mandato do empregado com a organização. As notícias recentes que detalham as falhas da empresa em que as práticas contábeis não éticas e a inflação artificial dos preços das ações fizeram com que os funcionários de nível inferior perdessem investimentos em ações da empresa levantaram preocupações sobre a ética de conceder grande número de opções de ações para executivos.

BENEFÍCIOS E PERQUISITOS EXECUTIVOS.

Os benefícios para funcionários de nível executivo também são susceptíveis de serem diferentes dos oferecidos aos funcionários de nível inferior. Os executivos freqüentemente receberão altos níveis de benefícios marginais típicos da empresa, como seguro de saúde, seguro de vida e planos de pensão. Além disso, alguns executivos também podem ter um contrato para grandes pacotes de indenização, pagando dinheiro e opções de ações para um CEO demitido de uma empresa. Muitos executivos negociam generosos pacotes de indenização no momento da contratação, de modo que, mesmo que não consigam cumprir as promessas da empresa, podem cobrar uma compensação após a saída.

Desvios executivos, ou & # x0022; vantagens, & # x0022; são benefícios e serviços especiais para executivos e outros altos funcionários das empresas. Perks podem ser coisas como um serviço de carro, uma sala de jantar executiva, estacionamento especial, associação em clubes e outras comodidades. É habitual que muitos executivos dos EUA recebam benefícios como parte de sua compensação total. Algumas dessas vantagens, como o serviço de carro ou um avião da empresa, podem servir para melhorar a capacidade de um executivo para fazer seu trabalho. Além disso, algumas vantagens trazem consigo um certo nível de status, por exemplo, membros integrados na empresa para um clube exclusivo que atrai funcionários executivos.

PAGAMENTO EQUIDADE.

A equidade salarial, ou a equidade do pagamento, podem ser avaliadas tanto interna como externamente. Essas idéias são baseadas na teoria da equidade, uma teoria da motivação. A teoria da equidade, brevemente, indica que uma pessoa examina o que ele traz para um emprego (insumos) e o que ele recebe de um emprego (resultados) e compara isso com uma pessoa de referência, avaliando os insumos e resultados da outra pessoa. Um funcionário pode determinar que ela traz um certo nível de educação, experiência e esforço para seu trabalho e que esses insumos resultam em um certo nível de salário e benefícios. Ela então compararia essa relação com a educação, experiência e esforço, e o salário e benefícios subsequentes de outra pessoa. Se essas proporções não forem iguais, o funcionário se sentirá injustamente tratado. Se este empregado determinar que suas insumos são muito maiores do que as insumos de sua contraparte e # x0027, mas seu salário é o mesmo, esse funcionário se sentirá injustamente compensado.

A equidade externa é a avaliação da equidade do pagamento em empregos similares em diferentes organizações. Os executivos que comparam seu salário com executivos em outras empresas similares estão fazendo uma avaliação do patrimônio externo. A equidade externa pode ser determinada através de pesquisas de remuneração do mercado, nas quais as empresas compartilham informações sobre o salário e os benefícios em seus empregos. Além disso, os níveis de remuneração dos executivos podem ser de conhecimento público, seja em publicações de empresas para acionistas ou em organizações comerciais. Se um executivo é altamente remunerado em relação a outros em empresas similares, ele ou ela provavelmente se sentirá positivamente sobre essa situação; no entanto, os executivos que são remunerados a uma taxa mais baixa do que os executivos comparáveis ​​em outras empresas podem tentar aumentar o salário ou procurar outro cargo.

A equidade interna é uma avaliação da equidade do pagamento em diferentes empregos dentro da mesma organização. Executivos e funcionários comparam seus insumos e seus salários entre si e # x0027; s para determinar se eles são bem tratados. A equidade interna é muitas vezes referida como estrutura salarial, e existem dois tipos de estruturas salariais: igualitárias e hierárquicas. Em estruturas salariais igualitárias, o intervalo de remuneração do empregado mais barato pago para o empregado mais bem pago não é muito grande; não há grandes diferenças no salário. Estruturas igualitárias tendem a ser preferidas pelos funcionários de menor remuneração, porque sentem que o pagamento executivo não é muito alto. No entanto, os executivos podem ficar insatisfeitos em organizações com estruturas salariais igualitárias, porque sentem que seu salário pode não ser compatível com suas habilidades ou tarefas. As estruturas de remuneração hierárquicas, por outro lado, têm uma ampla gama de salários entre os funcionários mais baixos e os mais bem pagos. Em estruturas de remuneração hierárquicas, os empregados de nível superior provavelmente receberão salários muito elevados, o que provavelmente serão satisfatórios. No entanto, em estruturas hierárquicas, os funcionários em empregos de baixo nível podem se sentir injustamente tratados por causa de sua taxa de pagamento relativamente menor.

O nível de pagamento dos executivos dos EUA é muito alto em comparação com o pagamento de executivos em outros países, em comparação com o pagamento de executivos dos EUA no passado e em relação aos funcionários dos EUA nos níveis mais baixos da organização. Atualmente, os executivos dos EUA ganham cerca de 400 vezes o salário dos trabalhadores mais baixos pagos em suas próprias empresas. Na Europa e na Ásia, a remuneração dos executivos é cerca de 10 vezes maior do que o trabalhador remunerado mais baixo. Além disso, muitos executivos dos EUA têm opções de estoque generosas ou pacotes de indenização que aumentam o valor de sua compensação. As altas taxas de pagamento dos executivos americanos atraíram muita atenção da mídia, particularmente quando organizações com altas taxas de pagamento para CEOs e outros funcionários superiores têm demissões ou fechamentos de plantas. Muitos críticos argumentam que o pagamento dos executivos é muito alto e que essas taxas de pagamento invadem problemas éticos.

Para examinar a equidade do pagamento executivo, vários fatores devem ser avaliados. Primeiro, o pacote de pagamento de executivos deve ser responsável pelos acionistas, o que significa que não é tão alto que diminui os lucros da empresa ou que seus incentivos desencorajam a influência não ética dos preços das ações. Em segundo lugar, os pacotes de pagamento devem ser competitivos com os de outras organizações similares para que os executivos possam ser recrutados, recompensados ​​e retidos com sucesso. Se um pacote de pagamento não é competitivo, pode haver problemas de motivação ou rotatividade. Em terceiro lugar, o pagamento executivo deve se encaixar na estratégia da empresa, de modo que incentive o sucesso geral da empresa. Isto é particularmente relevante no que diz respeito a bônus de curto prazo e incentivos de longo prazo que podem ser utilizados para orientar o desempenho do executivo e da organização. Finalmente, a remuneração dos executivos deve estar em conformidade com os regulamentos. Há uma série de leis sobre planos de aposentadoria, opções de compra de ações e outros componentes de remuneração que devem ser seguidos ao elaborar planos de pagamento de executivos.

PREOCUPAÇÕES ÉTICAS COM COMPENSAÇÃO EXECUTIVA.

O salário base, os bônus, os incentivos e os benefícios para os executivos levantaram questões sérias sobre as implicações éticas desse pagamento. Uma preocupação com o alto nível de remuneração dos executivos americanos é que eles podem encorajar os executivos a tomar decisões empresariais que se beneficiem em vez de a organização, a fim de cumprir os objetivos de desempenho necessários para receber incentivos. Isto é particularmente provável se os incentivos forem de curta duração. Por exemplo, um executivo pode gerar lucros a curto prazo que não podem ser sustentados, apenas para coletar um grande bônus e deixar a empresa antes que os problemas financeiros a longo prazo sejam revelados.

Uma segunda preocupação com a ética do alto salário executivo é o uso de opções de ações como incentivo. A evidência recente de práticas ilegais em algumas empresas americanas de alto perfil levou a promulgação da Lei Sarbanes-Oxley de 2002. Este ato impede que os executivos das empresas mantenham lucros ou bônus adquiridos na venda de ações da empresa se induzirem o público sobre o financeiro saúde da empresa para aumentar o preço das ações.

Finalmente, alguns questionam a ética do alto nível de remuneração dos executivos quando o salário do empregado de nível inferior não aumentou na mesma taxa. Há uma lacuna cada vez maior de compensação em diferentes níveis de organizações; por exemplo, o estudo Mercer descrito anteriormente determinou que os CEOs desfrutaram de bônus de 141% do salário em 2004, enquanto outros estudos indicam que a equipe técnica e técnica típica gera aproximadamente 5% do salário como um bônus anual. Embora alguns afirmem que os cargos de nível executivo merecem altas taxas de remuneração devido à natureza do trabalho e ao alto nível de responsabilidade envolvido, outros argumentam que a diferença no pagamento de executivos versus empregados tipicamente aumentou de forma tão dramática que os funcionários são compensados ​​e podem até mesmo ser tentado a praticar comportamentos antiéticos, como o roubo da empresa.

A remuneração dos executivos consiste em salário básico, bônus, incentivos de longo prazo, benefícios e # x0022; vantagens. & # X0022; A remuneração total dos executivos aumentou dramaticamente nos últimos anos, o que levou a preocupações sobre equidade de remuneração e ética. Devido ao forte foco no patrimônio externo ao determinar a remuneração dos executivos, a equidade interna provavelmente será uma preocupação. Além disso, à medida que o fosso entre o salário nos níveis mais baixos e superiores da organização se alarga cada vez mais, muitos CEOs são percebidos como sendo sobrecompensados. Há outras questões éticas a serem consideradas, como a motivação dos executivos com base em bônus, incentivos e outorgas de opções de ações.

LEITURA ADICIONAL:

Chingos, Peter T., ed. Compensação Executiva Responsável por uma Nova Era de Responsabilidade. Hoboken, N. J .: John Wiley & # x0026; Sons, Inc., 2004.

& # x0022; Tendências do pagamento executivo: olhando para frente e para trás. & # x0022; Journal of Distorted Compensation 10, no. 1 (2004): 24 x 2018; 35.

Lublin, Joann S. & # x0022, CEO Bonuses Rose 46,4% em 100 Big Firms em 2004; A média foi de US $ 1,14 milhões; Alguns Chiefs Under Fire também Drew Extras variáveis. & # X0022; Wall Street Journal, 25 de fevereiro de 2005, A1.

Martocchio, Joseph J. Compensação estratégica: uma abordagem de gerenciamento de recursos humanos 3ª ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2004.

Milkovich, George T. e Jerry M. Newman. Compensação. 8ª ed. Nova York: McGraw-Hill Irwin, 2005.

Como as opções de ações levam os CEOs a colocar seus próprios interesses em primeiro lugar.

(Stan HONDASTAN HONDA / AFP / Getty Images)

Uma das questões fundamentais sobre o pagamento dos executivos é o quão bem os prêmios de ações ou as opções concedem que os conselhos de administração deixaram efetivamente o trabalho pretendido. Eles colocam os interesses dos gerentes em consonância com os interesses dos acionistas? Ou instar os CEOs a aumentar os resultados a curto prazo em vez de fazer investimentos de longo prazo?

Nova pesquisa compara com o último. Em um artigo atualmente em revisão no Journal of Financial Economics, três professores examinaram os CEOs de investimentos feitos para suas empresas no ano anterior à sua opção de concessão de "investido". As opções oferecem aos executivos o direito de comprar ações no futuro - a data de aquisição - no preço de uma data anterior (o que é útil, é claro, somente se o preço da ação aumentar).

Os pesquisadores descobriram que no ano anterior às datas de aquisição de grandes outorgas de opções, os CEOs gastaram significativamente menos em investimentos de longo prazo: pesquisa e desenvolvimento em particular, bem como publicidade e outras despesas de capital. Em outras palavras, as datas pendentes levaram os CEOs a gerar resultados de curto prazo, ao mesmo tempo que sacrificavam os gastos de longo prazo - movimentos que, em teoria, poderiam aumentar o preço da ação e, em última instância, colocar seus próprios interesses acima da empresa.

"Os gerentes realmente se comportam miopicamente", diz Katharina Lewellen, professora da Tuck School of Business do Dartmouth College, que escreveu o artigo com colaboradores da Wharton e da escola de negócios da Universidade de Minnesota. "Eles são mais orientados a curto prazo do que os acionistas gostariam".

O estudo analisou cerca de 2.000 empresas entre 2006 e 2018, utilizando dados da empresa executiva de pesquisa de compensação Equilar. Eles descobriram que, no ano anterior à data de aquisição, os gastos com R & D diminuíram em média US $ 1 milhão por ano.

Os pesquisadores também descobriram que, quando as opções estavam prestes a serem adquiridas, os executivos eram mais propensos a encontrar ou a superar apenas as previsões de lucros dos analistas. Chegando tão perto das estimativas dos analistas, ao invés de produzir grandes balanços acima ou abaixo do alvo, "isso significa realmente ter que ver com a aquisição", diz Lewellen. "A conquista realmente afeta a manipulação".

As opções são uma ferramenta de compensação projetada para reter os executivos e recompensar o desempenho. E enquanto eles estão sendo cada vez mais substituídos por ações de ações restritas no pagamento de executivos, eles ainda representavam 31% do pacote de incentivo médio de longo prazo em 2018, de acordo com uma análise de 2018 de James F. Reda & amp; Associados, uma empresa de consultoria de compensação.

Como as opções não são tão "certas" quanto as concessões restritas de estoque (as opções podem ser inúteis se o preço das ações na data de aquisição for menor do que o preço no qual foram concedidas), eles estão caindo fora de favor em pacotes de pagamento de executivos. Eles também são menos populares após as mudanças nas regras contábeis que começaram a exigir que os prêmios de opção de estoque fossem contabilizados. E eles sofreram problemas de imagem depois que uma série de escândalos envolveu as empresas usando opções de forma inadequada para criar ganhos ainda mais lucrativos para os executivos.

Mas para os acadêmicos, eles permanecem como uma mina de ouro. Ao contrário da venda de outras participações, os CEOs sabem quando suas opções estão programadas para se vingar e expirar, tornando mais fácil para os pesquisadores vincular as ações que os líderes tomam na empresa com seu potencial para lucros no bolso. "A razão pela qual a aquisição é uma experiência interessante é que o período de aquisição foi determinado há algum tempo", diz Lewellen. "Nós podemos fazer um bom caso de que existe uma relação de causa e efeito".

A grande ironia, é claro, é que, embora o objetivo final de todo esse pensamento de curto prazo seja o preço da ação, aparentemente não. Lewellen e seus colaboradores descobriram que os preços das ações não aumentaram, em média, seguindo os relatórios de ganhos associados aos horários de aquisição dos executivos. O motivo, ela diz: os investidores se esforçaram para gastar cortes feitos com antecedência de relatórios de ganhos, e avaliou essa manipulação no mercado.

"É como um ciclo vicioso", diz ela. "Os investidores esperam que eles o façam, então [os CEOs] fazem isso. Ao mesmo tempo, eles não estão enganando ninguém".

Como as empresas realmente decidem o que pagar CEOs.

Eu sei - há mais de 20 anos, ajudei a elaborar alguns pacotes de compensação executiva extremamente generosos.

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Steven Clifford 14 de junho de 2017 Business Share Tweet & # x2026.

Em 2018, 500 dos executivos seniores mais bem pagos das empresas dos Estados Unidos realizaram cerca de 1.000 vezes mais dinheiro do que o trabalhador americano médio, depois de ter em conta o salário, os bônus e a remuneração baseada em ações. Essa discrepância é tão enorme que suscita uma pergunta: como exatamente as empresas inventam e calibram os pacotes de pagamento frequentemente colossais que eles dão a seus líderes?

Durante a década de 1970 - quando a proporção do salário dos CEOs para a do trabalhador médio era muito menor, em algum lugar entre 20: 1 e 30: 1 - o lodestar era "equidade interna", ou como o pagamento de um executivo em comparação com o de outros funcionários da empresa. Uma indústria emergente, consultoria de compensação executiva, mudou isso. Os consultores recomendaram a mudança para "equidade externa", o que significa que a compensação seria baseada em quais outros CEOs foram pagos. Esta era apenas uma ferramenta de vendas útil - mesmo que os consultores não tivessem evidências sólidas ou justificativas teóricas para esse método, poderiam atrair negócios prometendo estabelecer objetivos ambiciosos para seus clientes. Ainda assim, as corporações adotaram o padrão de equidade externa, e os CEOs ficaram muito mais ricos.

História Relacionada.

A equidade externa tornou-se a base da série de práticas e procedimentos de pagamento que garantem que o pagamento do CEO continuará a disparar - algo que eu observei há mais de 20 anos, como alguém que ajudou as empresas, como o reparador de navios Todd Shipyards (que desde então adquirido) e a holding Laird Norton Company, determinam como e quanto pagar seus principais líderes. Formalmente falando, eu era o membro de vários comitês de compensação, ou "comp", que geralmente são compostos por alguns membros do conselho da empresa e executivos de outras empresas. (Toda vez que eu estava no comitê de uma empresa, eu estava atuando como um dos membros do conselho.) O comitê se reúne anualmente para recomendar pacotes de remuneração para um punhado de executivos seniores, incluindo o CEO, e o conselho da empresa praticamente sempre aceita o comitê recomendações.

O comitê comp começa seu trabalho anual de alcançar o patrimônio externo, aprovando um grupo de pares - empresas supostamente comparáveis ​​em tamanho e complexidade - recomendadas por consultores de gestão ou de compensação. Os colegas não precisam estar no mercado para os serviços do CEO. Por exemplo, uma seguradora de saúde pode incluir em seus bancos de grupo de pares, produtores de alimentos, empresas de engenharia e uma série de outras empresas não relacionadas. Mas o que essas empresas pagam deve ser irrelevante para o que uma seguradora de saúde deve pagar, porque seus negócios são tão diferentes; A experiência de um CEO em uma indústria é de um valor limitado em outra. Por sua vez, as empresas hoje defendem essa prática, argumentando que, a menos que apresentem um pacote de compensação competitivo, seu CEO irá encontrar uma oferta melhor.

O que tende a unir grupos de pares, porém, é que as empresas neles geralmente possuem CEOs altamente remunerados. Um estudo no Journal of Financial Economics descobriu que "os comitês de compensação parecem estar endossando grupos de pares de compensação que incluem empresas com maior remuneração de CEOs, tudo o mais igual, possivelmente porque essas empresas de pares permitem a justificação do alto nível de pagamento de seu CEO". Os estudos confirmam essa descoberta.

Uma vez que um grupo de pares é estabelecido, o próximo passo é descobrir como a compensação do CEO será comparada com a dos líderes das outras empresas. Se a remuneração mediana do grupo de pares de um CEO for de US $ 10 milhões, ele deve obter US $ 10 milhões? (Eu uso o pronome masculino aqui porque muitos deles são homens.) Depende de onde a empresa é comparada dentro desse grupo. E todos os conselhos que eu já assentou ou pesquisados ​​foram comparados no 50º, 75º ou percentil 90, visando o pagamento de CEOs em níveis igualmente exaltados. O benchmarking abaixo do percentil 50 diz: Somos uma empresa péssima e nem aspiramos a ser melhor. Então, nesse sentido, todos os CEOs estão acima da média: para serem comparados com ou acima do percentil 50, eles não precisam fazer nada além de se reportar a um quadro que considera sua própria empresa excepcional.

O benchmarking é um dos principais motivos pelos quais o saldo dos executivos é cada vez maior: suponha que um CEO seja comparado no 75º percentil, o que acaba por ganhar um pacote de pagamento anual de US $ 30 milhões. Este US $ 30 milhões funciona de volta aos grupos de pares de outros CEOs fazendo seus apelos para comitês comp, o que então aumenta seu salário. O aumento do salário reflete-se no primeiro grupo de pares do próprio CEO, uma vez mais aumentando seu salário. Em outras palavras, cada vez que um CEO obtém um acordo generosamente comparado, ele estabelece uma linha de base mais alta para a próxima vez que qualquer líder tem negociações pagas.

E essa é apenas a compensação básica. Quanto melhor a empresa do CEO executa, mais ele deveria ser pago, certo? "Pagar pelo desempenho" é dogma corporativo, o que significa que não é incomum para um CEO que tenha um salário base de US $ 15 milhões por ano para ganhar US $ 30 milhões ou até US $ 45 milhões se ele superar seus objetivos de bônus.

Há uma série de coisas que fazem pagar o desempenho de um conceito obscuro, e essa obscuridade pode empurrar o CEO para pagar ainda mais os bônus ascendentes constituem uma parcela maior de compensação do que muitos percebem. A tarefa de um comitê de comp quando se trata de bônus é concordar em uma maneira de medir o desempenho e, em seguida, mapear esses em montantes em dólares. Este processo geralmente envolve a negociação com o CEO, muito a seu favor: o conselho quer manter o CEO feliz desde que ele é o capitão da equipe e que ele detém a ameaça implícita de se mudar para outra empresa para pagar melhor. Melhorando essas negociações do ponto de vista do CEO, ele paga o que ele recebe, enquanto os diretores estão pagando não com seu próprio dinheiro, mas com os acionistas.

Essas negociações são particularmente preocupantes quando um CEO não é nomeado recentemente, mas, em vez disso, tem estado a cargo da empresa há anos. É impraticável, se não impossível, aos membros do conselho, comprometidos em apoiar, transformar-se em negociadores difíceis, especialmente quando o CEO controla os recursos da empresa (bem como a informação que pode ser usada para alvos de bônus), enquanto o comp O comitê não tem pessoal nem memória institucional. Além disso, muitas vezes, o CEO é amigo dos membros do conselho.

Além disso, a maioria dos diretores sabe que não serão responsáveis ​​pessoalmente, não importa o quanto eles paguem o CEO; algo chamado de regra de julgamento de negócios - que é derivado da jurisprudência e aceita que o negócio é intrinsecamente incerto e arriscado, permitindo que os diretores façam seu melhor julgamento sem serem responsáveis ​​por escolhas não lucrativas - os protege em decisões de compensação de executivos. Além disso, há segurança em números. Os diretores podem tranquilizar-se de que estão agindo exatamente como todos os outros membros do conselho da Fortune 500 agem, e até raciocinam que a indignação desses outros conselhos criaram esse problema: esses conselhos deliberaram de forma irresponsável, estabeleceram níveis de pagamento ridículos e não nos deixaram escolha Combine-os .

E tudo isso é para não falar sobre o poder que os CEOs detêm sobre as métricas acordadas que ditarão bônus. Por exemplo, algumas empresas baseiam bônus no lucro por ação (EPS), que é lucro dividido pelas ações de ações em circulação. Mas o EPS nem sempre é uma boa medida de desempenho: o aumento do EPS pode ser devido apenas a uma boa economia, aumento da demanda da indústria, ou mesmo, em certas indústrias, um inverno ameno. E, pior, o EPS é facilmente manipulado. Usando alguns truques contábeis, os CEOs podem fazer o EPS fazer suas licitações. O estoque pode ser reduzido, a concorrência dominando o mercado, mas o CEO ainda obtém seu bônus se ele atingir o objetivo do EPS.

Embora uma prática comum, amarrar bônus a orçamentos ou outras previsões de gerenciamento é uma má idéia; O CEO possui uma grande quantidade de informações sobre os ganhos do próximo ano, sobre os quais a diretoria conhece comparativamente muito pouco. Atribuir um bônus a um orçamento incentiva um CEO a "saco de areia", ou enviar um orçamento fácil. Ele paga o CEO por desonestidade e penaliza-o pela honestidade. Além disso, além da própria situação do CEO, corrompe a informação financeira que é crítica para controlar e monitorar qualquer organização.

O CEO está em uma posição ainda melhor ao negociar metas de bônus que não estão ligadas a métricas financeiras. Sentei-me em comitês comp que consideravam a bonificação da apresentação de um plano que prometia não fazer mais do que aumentar lucros ou contratar subordinados "dinâmicos".

Uma série de bônus baseados em desempenho faz sentido a primeira vista: se um CEO realizar mais, ele é pago mais. Mas, dada a sua vantagem de negociação, o bônus do CEO em efeito se torna um piso. Embora eu não conseguisse encontrar bons dados sobre a frequência com que os CEOs venceram seus objetivos negociados, eu estimado que eu os vi fazer aproximadamente 80 por cento do tempo. Com metas e intervalos de bônus, um CEO cujo objetivo de remuneração foi de US $ 15 milhões pode fazer o dobro ou triplicar esse montante, independentemente de suas habilidades, desde que ele seja um bom negociador, um manipulador financeiro habilidoso ou apenas sortudo.

E mesmo que ele perca os seus bônus, um CEO geralmente pode confiar na simpatia do conselho. Os diretores fazem ajustes para explicar a chuva, mas raramente para a luz do sol. Quando uma empresa está com um desempenho inferior, os diretores são rápidos em fazer ajustes para cima que aumentam o lucro por ação. Quando os negócios são bons, os diretores estão relutantes em fazer ajustes descendentes: por que penalizar o CEO quando a empresa teve um bom ano?

De fato, cerca de uma dúzia das 30 empresas que compõem o índice Dow Jones Industrial ajustaram seus ganhos para cima ao calcular o bônus de seu CEO em 2018. Considere o que o Nationwide Mutual Insurance fez em 2018. Naquele ano, a empresa decidiu que as reivindicações de uma sucessão inesperada de os tornados não devem contar contra as medidas de desempenho do CEO, o que duplicou o bônus. (E, aqui, pensei que pesar os riscos de ocorrências incomuns era o que era o seguro).

Quando perguntado sobre esta revisão, a Nationwide chamou esse cenário de "raro" e observou que sua "filosofia de pagamento por desempenho" se aplicava em toda a empresa, não apenas para a liderança superior. A empresa disse em um comunicado: "O Nationwide Board aprovou retroativamente os pagamentos de incentivos de desempenho para todos os associados em 2018 para reconhecer o foco no excelente serviço ao cliente durante um período em que nossos clientes nos precisaram mais". Dito isto, a duplicação do bônus do O CEO - que, segundo notícias, ganhou US $ 5,3 milhões no salário total - provavelmente foi mais conseqüente do que o aumento do bônus que algum empregado de Nationwide considerou. (Nationwide declinou divulgar quaisquer detalhes sobre o salário ou bônus de seus empregados além do que inclui nos registros para agências reguladoras).

Os objetivos de bônus devem ser proxies de como uma empresa está fazendo no curto prazo. Mas é uma luta constante nos negócios para equilibrar o longo prazo contra o curto prazo. Então, ao invés de deixar isso com a sabedoria e o julgamento do CEO e do conselho, as empresas também dão "prêmios de equivalência patrimonial" ou pagamento baseado em estoque, para garantir que os olhos dos executivos sejam sobre como a empresa estará fazendo em vários anos. O pensamento aqui é que um CEO que está recebendo ações é incentivado a fazer o que pode para não permitir que esse estoque caia em valor.

Os prêmios de equivalência patrimonial, que normalmente representam mais da metade da remuneração realizada por um CEO, geralmente são de duas formas. A primeira é uma opção de compra de ações, o que significa que o executivo pode comprar um número fixo de ações no futuro no preço de mercado de hoje, mesmo que o estoque tenha sido apreciado desde que as opções foram emitidas. O segundo é um estoque restrito, o que significa que o executivo possui ações compartilhadas, mas não as possui até que certas condições sejam atendidas.

Os CEOs pagantes em estoque ainda adiantam seu salário: quando a economia está prosperando, os preços das ações podem aumentar em todo o conselho e, assim, a maioria dos salários dos CEOs também aumenta. Mas, mesmo que o mercado esfriasse, as expectativas quanto ao que os CEOs deveriam ser pagas - como reforçada pelo benchmarking e outros mecanismos descritos acima - tendem a não cair quando isso acontecer. Além disso, para ganhar mais dinheiro com a venda do estoque que eles receberam, os CEOs podem induzir um maior preço da ação ao fazer a empresa comprar suas próprias ações; uma recompra de ações, no entanto, pode vir à custa de iniciativas que possam servir melhor a empresa a longo prazo, incluindo financiamento de pesquisa e desenvolvimento ou treinamento de funcionários.

A maioria das empresas que pesquisei não exigiu que o CEO realizasse nada para receber bônus de equivalência patrimonial. Em vez disso, eles foram premiados com a breve explicação de que a compensação estava em linha com o grupo de pares do CEO. Quando um teste de desempenho era necessário, ele geralmente se baseava em um critério negociado e permitiu que o CEO recebesse muito mais do que o objetivo inicial. De outra forma, o pagamento executivo é moldado pelo que é ostensivamente pago pelo desempenho, mas é mais frequentemente que um salto de rotina sobre um obstáculo muito baixo.

Há muitas pessoas que fazem enormes quantidades de dinheiro. Os atletas fazem. Então, as estrelas de cinema. Então, por que escolher CEOs?

Talvez seja porque a compensação de atletas e estrelas de cinema é determinada mais diretamente pela oferta e demanda. As equipes da NBA procuram LeBron James porque suas habilidades são portáteis. Ele seria um superstar em qualquer lugar que ele jogasse. Mas os CEOs, cujo salário não está definido por um mercado de leilões comparativamente competitivo, são diferentes: não importa o que seu grupo de pares possa indicar, suas habilidades são raramente portáteis. Um CEO bem-sucedido deve entender completamente uma única empresa - suas finanças, produtos, pessoal, cultura, concorrentes, e assim por diante. Tais conhecimentos e habilidades são melhor adquiridos trabalhando dentro da empresa e não valem muito além e seus concorrentes mais próximos. Portanto, as empresas raramente atacam outros para CEOs: a maioria dos CEOs das grandes empresas foi nomeada através de uma promoção interna, e os CEOs raramente pulam entre as grandes empresas. (Isso é porque quando eles fazem, eles geralmente não conseguem muito sucesso.)

Outra razão, mais simbólica, que as pessoas ficam chateadas com os salários dos CEOs e não com as celebridades, é que o valor das celebridades é mais óbvio. LeBron James é extremamente talentoso, e os adeptos estão pagando muito dinheiro para vê-lo jogar noite após noite. Tom Cruise é o rosto da Missão: franquia Impossível. Se um filme nessa série fizer centenas de milhões de dólares em vendas de ingressos, não seria injusto que ele fizesse 5%, mesmo 10%, disso. Se James Patterson vende milhões de livros, seria estranho para ele não ter milhões de dólares.

O valor agregado de um CEO é menos óbvio. Ele está fornecendo orientação e supervisão, com certeza, mas seu empregado típico é aquele que realmente produz um bem ou serviço. Então, quando um CEO está ganhando centenas ou milhares de vezes tanto quanto aquele empregado típico, parece injusto de uma maneira que é mais visceral e mesmo, de certa forma, lógica. E outra diferença importante é que poucos são prejudicados quando LeBron James ou Tom Cruise ganham uma tonelada de dinheiro - é improvável que uma equipe ou um estúdio baixem os preços dos ingressos, se qualquer um deles for pago menos. Enquanto isso, há um caso a ser feito de que o pagamento de CEO generalizado prejudica os funcionários, a economia e mesmo as próprias empresas.

Então, o que pode fazer placas e CEOs agir de forma diferente? As respostas à alta remuneração dos executivos até agora, a indignação do público, os votos por pagamento, as divulgações por mandato do SEC, as audiências do Congresso, os editoriais de jornal têm valor limitado. Pelo que eu vi, apenas um instrumento contundente irá alterar o comportamento. Meu instrumento desfocado preferido é um imposto de luxo. Por cada dólar que uma empresa paga a qualquer executivo, por exemplo, US $ 6 milhões, pagaria um dólar em impostos de luxo. Esta solução muito simples resolveria o problema imediatamente. É politicamente possível? Não parece que isso acontecerá em breve, mas um candidato que esteja executando uma plataforma que inclua o pagamento de CEOs menos provavelmente fará muito bem.

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Vida real ou espelho preto?

Embora pareça uma série de televisão distópica, este é um documentário, e sua mensagem é clara: todos estamos sendo assistidos.

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Frazer Harrison / BAFTA LA / Getty / Zak Bickel / The Atlantic.

Este não é um pânico sexual.

Histórias de áreas cinzentas são exatamente o que mais homens precisam ouvir.

A história de Aziz Ansari e "Grace" está se saindo como uma espécie de teste de Rorschach.

Uma noite na vida de dois jovens com câmeras vintage está cristalizando o debate sobre todo um movimento. Dependendo de como os leitores foram preparados para ver a mancha de tinta, ele pode ser tomado como evidência de que a auditoria cultural em curso está exatamente rastreando-se tornando mais granulosa em desafiar a influência de energia não-saudável relacionada ao sexo - ou que saiu dos trilhos e homens inocentes estão agora sofrendo, e estamos coletivamente à beira de um pânico sexual.

Desde a publicação da história no sábado (no site Babe, sem comentários de Ansari, e atribuída a uma única fonte anônima), alguns leitores viram a justiça na humilhação de Ansari. Alguns disseram que não mais apoiariam seu trabalho. Eles viram nessa história mais um caso de um homem que persistiu apesar das pistas literais e implícitas de que o sexo não era o que uma mulher queria. Alguns viram mais uma prova de que os problemas são sistêmicos, permeando até encontros "normais".

A humilhação de Aziz Ansari.

As alegações contra o comediante são uma prova de que as mulheres estão bravas, temporariamente poderosas - e muito, muito perigosas.

Os costumes sexuais no Ocidente mudaram tão rapidamente nos últimos 100 anos que ao chegar 50, relatos íntimos de eventos sexuais comuns dos jovens parecem ficção científica: você entende o vocabulário e a estrutura da sentença, mas todos os eventos acontecer no espaço exterior. Você é muito velho.

Esta foi a minha experiência lendo o relato do suposto encontro sexual de uma jovem mulher com Aziz Ansari, publicado pelo site Babe neste fim de semana. O mundo em que constituiu um episódio de agressão sexual estava tão longe das minhas duas experiências de estupro de quase-data (que ocorreu, respectivamente, durante as administrações de Carter e Reagan, aproximadamente entre o seqüestro dos reféns do Irã e o início da Falklands War) que eu simplesmente não consegui pegar a melodia. Mas, como a recente história do New Yorker "Cat Person" - sobre uma conexão sem alma e decepcionante entre duas pessoas que se conheciam através de textos - a conta revelou-se profundamente ressonante e significativa para um grande número de mulheres jovens, que responderam em grandes números nas mídias sociais, dizendo que é assustadoramente e exageradamente semelhante às experiências esmagadoras próprias. Vale a pena ler e, a seu modo, é um importante contributo para a presente conversa.

Ta-Nehisi Coates na guerra unilateral de Cornel West.

Coates diz que está "mistificado como qualquer outra pessoa" pela crítica do Oeste.

Se há carne real entre o filósofo de Harvard Cornel West e The Ta'Nehisi Coates do Atlântico, Coates diz que não a entende. West é um crítico vocal de Coates e seu status como intelectual público.

Coates abordou a controvérsia em um painel terça-feira hospedado por The Atlantic, dizendo que ele permanece confuso porque a disputa começou em primeiro lugar e que ele não parece encontrar uma grande diferença nas coisas que West falou e o que o próprio Coates tem escrito.

Coates falou sobre a primeira vez que ele viu Cornel West há 20 anos e achou surreal ter essa mesma pessoa "escreva coisas críticas sobre você quando eles claramente não leram seu trabalho".

"Estou mistificado como qualquer outra pessoa" pelo argumento de West, disse Coates, acrescentando que ele espera que as pessoas leiam Race Matters, o livro inovador de 1993 da West.

Beber quatro copos de café é provavelmente seguro.

A revisão mais abrangente das evidências sobre as consequências para a saúde do uso de cafeína acaba de ser publicada.

Isso é o que uma âncora de notícias de Los Angeles disse no início deste mês, em resposta ao anúncio de que "o café mais forte do mundo" está agora disponível nos Estados Unidos. O produto é chamado de Insônia Negra, um aceno lúdico para uma condição médica potencialmente debilitante que pode ser causada pelo produto.

O tom da âncora tomou um decrescendo dramático quando ela leu do teleprompter: "O site Informador de cafeína diz que Black Insomnia é um dos" produtos com cafeína mais perigosos ". Seu sorriso desapareceu. "Oh. Eu vou ter esse com moderação. "

Black Insomnia está atualmente em competição pelo título de "café mais forte do mundo". Outra, fornecedora similar vende café, chamado Death Wish. Eles vêm em um saco preto com crânio e ossos cruzados. Na sua página da Amazônia, Death Wish afirma ser "o café mais forte do mundo" e promete que "o assado escuro perfeito fará de você o herói da casa ou do escritório".

Por que os dois terços desses Antílope estranho subitamente morreram?

A morte em massa de 200.000 saiga fornece um presságio escuro para o que pode acontecer com a vida selvagem em um mundo em mudança.

Levaram apenas três semanas para que dois terços de toda a saiga do mundo morresse. Levou muito mais tempo para descobrir o porquê.

A saiga é um antílope cativante, cujo nariz bulboso lhe dá o ar cômico de um personagem Dr. Seuss. Geralmente vagueia por grandes extensões de pastagens da Ásia Central, mas a cada primavera, dezenas de milhares se reúnem no mesmo lugar para dar à luz. Estas agregações de partos devem ser eventos alegres, mas a reunião em maio de 2018 tornou-se algo mais sinistro quando 200 mil saiga acabaram de cair mortos. Eles fizeram isso sem aviso prévio, em questão de dias, em sites de coleta espalhados por 65 mil quilômetros quadrados - uma área do tamanho da Flórida. Tudo o que os matou foi minucioso e implacável: em uma vasta área, cada última saiga pereceu.

História longa de Donald Trump para pagar o silêncio.

O presidente nega pagar uma atriz porno para não falar sobre um caso alegado, mas ele geralmente está vinculado pagamentos a acordos de confidencialidade no passado.

Terminar um relacionamento é difícil. Uma pilha de dinheiro e alguma ajuda legal de crack não podem curar um coração quebrado, mas eles podem percorrer um longo caminho para garantir que quaisquer que sejam os maus sentimentos emergentes do relacionamento não chegam ao público. Em diversas ocasiões do passado, Donald Trump atingiu negócios com mulheres em sua vida, ou anteriormente em sua vida, trocando dinheiro pelo silêncio.

Não é uma solução perfeita. Na última semana, uma série de histórias se concentraram nas interações da Trump's 2006 com Stephanie Clifford, uma atriz adulta que atuou sob o nome de pornografia Stormy Daniels. Trump e Daniels se conheceram em um torneio de golfe em julho de 2006, mais de um ano depois ele se casou com Melania, sua terceira esposa. Em vários momentos do passado, Daniels deu entrevistas a vários pontos de venda alegando que ela tinha uma relação sexual com ele.

Aziz Ansari e o Paradox de 'No'

Uma história viral destaca a persistente diferença entre o idioma e a prática do consentimento.

Era verdade que tudo parecia bom para mim, então, quando ouvi dizer que não era o caso para ela, fiquei surpreso e preocupado. Levei suas palavras e respondi em particular depois de tomar o tempo para processar o que ela havia dito.

Continuo a apoiar o movimento que está acontecendo em nossa cultura. É necessário e há muito atrasado.

Aquilo foi Aziz Ansari, respondendo a uma história que foi publicada sobre ele durante o fim de semana, uma história que duplicou para muitos leitores como uma alegação não de má conduta sexual criminal, mas de mau comportamento de uma tensão mais subtil: agressão. Direito. Persistência excessiva. Sua declaração, em conformidade - não uma desculpa, mas não, uma negação - ocupa esse espaço estranho e viscoso entre o desafio e o arrependimento. Fiquei surpreso e preocupado. Levantei suas palavras para o coração.

Quando Pop Culture vende mitos perigosos sobre o romance.

Entretenimento glorificando ou excusando o comportamento masculino predatório em todos os lugares - de músicas sobre "linhas borradas" para programas de TV onde os estupradores se casam com suas vítimas.

Edward Cullen. Chuck Bass. Lloyd Dobler. Spike de Buffy the Vampire Slayer. Esse cara do amor, na verdade, com o sinal. Os cantores principais das bandas de emo com suas letras ensurdecedoras. Muitos dos heróis românticos que me fizeram desmaiar na minha juventude seguiram um padrão e, como uma imagem de Magic Eye, apenas com uma pequena distância, a forma que me apareceu. Todos esses personagens de alguma forma cruzaram, ou pelo menos desfocaram, as linhas de consentimento, perseguindo agressivamente as mulheres com pouca ou nenhuma consideração por seus desejos. Mas as ações desses personagens e as de inúmeros outros líderes em toda a paisagem da cultura pop eram mais propensas a serem retratadas como encantadoras do que assustadoras.

O romance geralmente envolve um pouco de busca - alguém tem que fazer um movimento, afinal. E certamente há um espectro de busca: às vezes os gestos supostamente românticos na cultura pop se desviam para o horrível ou ilegal; às vezes eles são apenas um pouco assustadores ou excessivamente zelosos. Mas revisitar algumas dessas histórias de amor de ficção pode deixar um com o entendimento de que a atenção intrusiva é prova da paixão masculina, e algo que as mulheres devem receber. Em vários casos, personagens masculinos que foram reconhecidos por terem ido muito longe, por exemplo, realmente se forçando em mulheres - foram rapidamente perdoados, ou suas ações compartimentadas e esquecidas.

O Congresso produz Drama enquanto Mueller produz resultados.

Steve Bannon bloqueou um comitê da Câmara, e logo concordou em uma entrevista com o conselho especial - o último exemplo de como Mueller está avançando quando os legisladores disputam e giram suas rodas.

Na terça-feira, Steve Bannon passou horas atrás de portas fechadas com o Comitê de Inteligência da Câmara. Foi difícil. O ex-estrategista-chefe da Casa Branca disse aos parlamentares, mesmo depois que membros de ambos os partidos emitiram uma intimação. Então, na quarta-feira, a CNN informou que Bannon concluiu um acordo com a equipe do Advogado Especial Robert Mueller para uma entrevista.

Os resultados díspares obtidos de Bannon simbolizam simbolicamente a diferença entre a sonda de Mueller e os vários painéis do Congresso, que estão a sua própria maneira investigando a interferência russa nas eleições de 2018 e qual o papel desempenhado pela campanha Trump. Os painéis do congresso são um drama alto, mas baixos resultados, provocados por obstáculos processuais, guerras partidárias e o que parece ser interferência da Casa Branca. Mueller, entretanto, manteve a cabeça baixa e os lábios fechados, com a maior parte das notícias sobre sua sondagem emergindo de fontes externas ou de documentos judiciais, mas todas as aparências sugerem que uma equipe se mova lentamente, mas de forma inexoravel e efetiva.

Os smartphones destruíram uma geração?

Mais confortável do que as festas, os pós-milenares são mais seguros, fisicamente, do que os adolescentes já foram. Mas eles estão à beira de uma crise de saúde mental.

No verão passado, ao meio dia, liguei para Athena, uma criança de 13 anos que mora em Houston, Texas. Ela respondeu ao telefone dela: ela teve um iPhone, já que ela tinha 11 sonhos como se ela tivesse acabado de acordar. Conversamos sobre suas músicas favoritas e programas de TV, e perguntei-lhe o que ela gosta de fazer com seus amigos. "Nós vamos ao shopping", disse ela. "Seus pais te abandonam?", Perguntei, lembrando meus próprios dias de escola secundária, na década de 1980, quando eu aproveitaria algumas horas livres para os paises comprando com meus amigos. "Não, eu vou com minha família", ela respondeu. "Vamos com minha mãe e meus irmãos e caminhar um pouco atrás deles. Eu só tenho que contar a minha mãe para onde vamos. Eu tenho que fazer check-in a cada hora ou a cada 30 minutos ".

Essas viagens ao shopping são pouco frequentes - cerca de uma vez por mês. Mais freqüentemente, Athena e seus amigos passam tempo juntos em seus telefones, sem opções. Ao contrário dos adolescentes da minha geração, quem poderia ter passado uma noite a amarrar o telefone fixo da família com fofocas, eles falam no Snapchat, o aplicativo do smartphone que permite aos usuários enviar fotos e vídeos que desaparecem rapidamente. Certifique-se de manter seus Snapstreaks, que mostram quantos dias seguidos eles Snapchatted uns com os outros. Às vezes, eles salvam screenshots de fotos particularmente ridículas de amigos. "É uma boa chantagem", disse Athena. (Porque ela é menor, não uso seu nome verdadeiro.) Ela me disse que passara a maior parte do verão saindo sozinha no quarto dela com o telefone. É assim que é a geração dela, disse ela. "Nós não tivemos a opção de conhecer qualquer vida sem iPads ou iPhones. Acho que gostamos dos nossos telefones mais do que gostamos de pessoas reais ".

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